张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。 　　失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。　　对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。　　但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。　　毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。　　概念之败：炒作谋杀了功能诉求　　放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。　　张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。　　但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。　　再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。　　渠道之败：资本纽带其实并不牢固　　首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。　　当去年3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。　　而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。　　投资之败：抽调主业资金过于草率　　张海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。作为健力宝来说，张海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。　　另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化工。”　　战略之败：随意是根本原因　　回顾张海入主健力宝这么久，豪言壮语听得多了，但真正的企业中心战略思想似乎大家都没有听说过，这就造成了无论品牌打造，还是营销策略，甚至外围投资的随意性。　　最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资。　　搞足球队的举措，看起来无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行为本身就有问题，出现了行为识别的不一致性。　　太年轻、太随意的张海，在完全没有制定企业发展战略意识的前提下，会作出这些品牌、营销和渠道上的失误决策，也是意料当中！
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